SCM & IT. Who is where... part I

Информационные системы и SCM. Кто есть где.
 

Отмазки (disclaimer).

Зачем я все это пишу? Применение ИС к управлению цепочками поставок на просторах xUSSR пока еще мало распространено. Если и не зачаточное состояние, то уж младенческое точно. Хочется немного остановиться на этом вопросе, поскольку существует явно выраженная потребность сегодняшнего бизнеса в хороших и удобных инструментах управления цепями поставок, при этом существующий рынок остается совершенно непрозрачным даже для специалистов, не говоря уже о потенциальных потребителях.
Несколько прошедших в последнее время конференций лишь подтвердили большой интерес к этой теме со стороны профессионалов, обеспечивающих ежедневное управление потоком ценностей.

Лирическое отступление.

Да-да-да, я опять про кризис. Во-первых, по закону жанра надо бы как-то зацепить читателя, задеть его за живое, а во-вторых пресловутый кризис со всей очевидностью продемонстрировал недостатки системы управления запасами в наших компаниях. До этой черты мы как правило работали в условиях либо стабильного, либо стабильно растущего рынка, вот в чем фокус. Что это означает для управления запасами? Прежде всего малую цену ошибки. Образовался дефицит - заработали меньше, но за счет другой номенклатуры общую рентабельность вытягиваем "не хуже, чем обычно". Закачали в трубу цепочки поставок больше, чем надо - плохо, тяжело, но на растущем рынке достаточно немного прикрутить краник на входе, и через разумное время "само рассосется". Тем более, что существующая система мотивации как служб продаж, так и служб закупок чаще всего провоцирует "заложиться" по максимуму. Организовали график поставок абы как? да кто это заметит, рентабельность все покрывает.

В результате стандартная картинка состояния запасов в любой компании: определенный стабильный процент стокаутов и столь же стабильный процент тех самых запасов, называемых в просторечии "неликвидами", а то и вовсе "перезатаркой". Будем соблюдать однако некоторую академичность и назовем их "сверхнормативными". Стандартная практика контроля запасов - контроль отклонения этих параметров от величины, сложившейся традиционно.

Это вот "традиционно" - это индикатор сложившейся системы управления. Системы, которая частенько и работала на основе сложившихся в компании традиций, а не установленных правил и описанных процедур, а также объективно определенных показателей. А поскольку, как уже говорилось, несмотря на некоторые недостатки, прибыль имелась, менять ничего и не надо. "Работает - не трожь", в этом выражении есть сермяжная правда, поэтому "ставить" на предприятии настоящую Систему с ее четко обозначенными правилами игры, никому было не нужно.

Что произошло потом? Рынок "всего лишь" упал. Ситуация на падающем рынке изменилась кардинально, и прежде всего это относится к сверхнормативам. Если раньше излишний запас "рассасывался" в течение нескольких недель, то теперь речь идет о месяцах, и все это время средства лежат без движения и не могут быть реинвестированы в действительно нужные товары. Перегрузка в трубе поставок уже не может быть устранена в разумное время, а кредитные возможности, у кого они еще остались, резко сократились. В ситуации нехватки оборотных средств произошло вымывание наиболее ликвидного ассортимента, а неликвиды еще более выросли из-за большого времени реакции системы поставок и эффекта хлыста.

Раз ликвидного ассортимента не хватает, доходная часть сокращается, бюджет начинает расползаться, приходится сокращать расходную часть. Быстро сократить расходы можно только за счет персонала, снижения арендных ставок, распродажи части (желательно непрофильных) активов. Последнее, впрочем, затруднительно, ибо где сейчас найти покупателя, расширяющего свой бизнес?

Каким образом реагирует сложивщаяся система управления? Да привычным! Подать сюда Пупкина, накрутить ему хвоста за избыточные запасы. Пупкин на свое усмотрение снизит заказы на 20%, вот только не решит это проблему, поскольку происходит борьба со следствием. И вообще, такое, с позволения сказать, управляющее воздействие мне сильно напоминает рассказ Эдварда Деминга:

На одном из автомобильных предприятий известной азиатской страны работал станок с ЧПУ. Станок точил вал для коробки передач, причем у него стояла система контроля качества по обратной связи: на выходе измерялся диаметр вала, если наблюдалось отклонение от положенного, в систему управления вводилась поправка. Результат - дикое количество брака. Во всяком случае, по меркам азиатского завода. Что было предложено первым делом - отключить систему корректировки. После первой же недели измерения четко показали, что количество брака явно уменьшилось. Причина для любого, знакомого со статистикой, тривиальна: станок (Система) работал в рамках отклонений, определенных его устройством, технологией и материалом. Любое корректирующее воздействие приводило лишь к тому, что помимо "естественных" отклонений результата от номинала добавлялось отклонение на величину воздействия, что в итоге приводило к увеличению размаха.

Так же и реакция Системы в виде наказания Пупкина. Помимо "люфтов" самой системы мы добавляем еще одно неконтролируемое возмущение, разве тут можно ждать устойчивости и предсказуемости? Не зря же считается, что в любом результате доля исполнителя - не более 5%, остальное обусловлено свойствами Системы. Есть даже прецеденты компаний, где в принципе не существует формальных наказаний исполнителя, ибо считается, что вина за брак в работе - следствие свойств самой Системы.

Но вернемся к нашим баранам. Сокращение персонала и прочие подобные пожарные меры - это лишь разовое воздействие, не устраняющее причину. Сегодня мы все прекрасно понимаем, что настоящая причина состоит в том, что нам необходимо научиться работать в новых условиях. Все популистские споры "кончился кризис или нет" нас уже не касаются, похоже, что истина совсем в другом: мир изменился, и мы уже сейчас живем в этом другом мире, ждать, что все вернется к розовым денечкам нескольких прошлых лет, бессмысленно. В частности, необходимо "ставить" Систему управления, в том числе и запасами. Возвращаясь к нашей байке, вместо того, чтобы давать нагоняй линейному руководителю за то, что его подчиненные якобы "совсем мышей не ловят" (разовое корректирующее воздействие, направленное в прошлое), нужно уменьшать люфт станка, искать другой материал для заготовки, совершенствовать систему крепления в патроне, и т.д. и т.п.

И вот тут уж, как водится, на сцену выходят информационные технологии. Понятно, что если компания имеет размер более 10 человек, без систем учета, контроля и, соответственно, управления никуда.