Заботимся о пищеварении. Мифы ABC анализа. Горячие закуски

 

 

 

Миф второй. Учет и контроль – вот главное, что требуется для «налажения», для правильного функционирования первой фазы коммунистического общества. (Ленин В.И.)

 

Вот это уже серьезно. Действительно, управлять чем-то невозможно, если не можешь контролировать, тут умница Крупский прав на все 100. В наших задачах слово "контролировать" является синонимом "измерять показатели". Второй миф ABC анализа основывается на простой, казалось бы, мысли: чем важнее объект, тем чаще и точнее нужно измерять. Возможно, это и так. В общем и целом мысль кажется непротиворечивой, но мы, как циники и отнюдь не легковерные люди, рассмотрим эту мысль в сугубо практической плоскости.

Начнем с небольшого теоретического отступления. Всякий (бизнес-)процесс имеет дело с двумя потоками - входящим и результирующим. В управлении запасами входящий поток почти исключительно информационный - состояние запаса, прогноз потребления, товар в пути, финансовый поток и т.д. Точность измерения параметров этого потока напрямую влияет на качество управления. На выходе процесса - управляющие воздействия (суть контрактов, ассортимент, поток заявок), в результате которых образуется склад с его содержимым, а это в свою очередь влечет за собой возможность и необходимость контроля (сиречь измерения) результатов работы. Давайте будем четко разделять эти два измерения, поскольку они служат совершенно разным целям: одно - для принятия решения по известным правилам, другое - петля обратной связи для оценки результата действия и при необходимости изменения этих правил.

С входного потока и начнем. Я встретил такую цитату:
Для группы A ежедневное обновление данных в базе данных. То есть для таких номенклатурных позиций необходимо использование системы с непрерывным обновлением данных о запасах.

Ну как, я повеселил? Нет, это не шутка, так и написано. Видимо, есть еще места на этой планете, где учетные системы работают не в реальном времени... А может это просто рудимент времен картонных складских карточек? Может быть, может быть. Во всяком случае, с этой рекомендацией я спорить не собираюсь, пусть используют ABC. Хотя чем оно поможет, если не знаешь реального состояния запаса?..

Цитата:
Для номенклатурных позиций класса A рекомендуются следующие правила.
Частая оценка прогноза и метода прогнозирования. Любой построенный прогноз несет некоторую ошибку. Чем дороже и дефицитнее номенклатурная позиция, тем дороже обходятся эти ошибки. Как следствие, данное правило означает внимательное отношение к методам построения прогнозов потребности в номенклатурных позициях, мониторинг точности реализации уже построенных прогнозов.

(Заметим, что это измерение в каком-то смысле смешанное - оно контролирует точность входных данных, но путем измерения промежуточного результата).
Очевидно, что для B и C все это делается как-то пореже.

Ну не знаю, я предпочитаю считать ошибку прогноза по всем позициям, а не по 20%. И делать это с периодичностью, равной составлению этого самого прогноза. В зале хор голосов: да он с ума спрыгнул, у нас тут тысячи позиций, нам на все времени никогда не хватит! Ясный пень не хватит, если использовать такой подход, как рекомендовано в цитате! - Каждый раз смотреть ошибку прогноза даже по паре сотен позиций - это мазохизм, а если точнее - совершенно бесполезная трата денег работодателя. А все потому, что мы давно не вспоминали Утверждение. Пока "мы" - человек с его ограниченными вычислительными возможностями, а "обработать" - оценить адекватность показателей по целому списку, без классификации никак. Я предлагаю немного другой путь. Для расчета по всей номенклатуре и предварительной фильтрации я буду задействовать компьютер, а человеку подсовывать уже отфильтрованный короткий список. Чтобы фильтровать ненужную информацию я не буду выбирать группу A, а задействую несколько иной вид классификации под названием "нормирование". В первом приближении будем считать, что пока позиция в каком-то смысле показывает хороший результат (показатель находится в установленных пределах), мы ее "в упор не замечаем". А в "список провинившихся" попадают только те позиции, которые вышли за рамки и требуют принятия мер. Такой подход под названием "контроль по отклонениям" позволит нам действительно ловить только проблемные позиции. Но для этого нужно правильно определить показатель для нормирования (оно же допуск в терминах контроля качества). Вот мой сценарий решения:

Поскольку очевидно, что издержки содержания запаса в основном определяются оборотом и точностью прогноза, именно эти два показателя будут использоваться как показатели качества прогнозирования. В приведенной выше рекомендации предлагается измерять точность прогноза для всей группы A по обороту, но мы, вспомнив аналогичную задачу про ABC анализ по нескольким критериям, нарисуем для наглядности картинку с двумя параметрами и отметим точки, соответствующие каждой позиции нашей номенклатуры. Для каждой точки есть две координаты - ее оборот и ее ошибка прогноза. Чем дальше точка расположена от начала координат, тем больнее для кармана компании.

В соответствии с рекомендацией, которая процитирована выше, "красная зона" выглядит так:

Недостаток такого подхода состоит в том, что насколько бы точно мы ни научились прогнозировать, все равно каждый раз нам предлагается просмотреть весь список А. Совершенно неэффективный способ. Из соображений здравого смысла разумней было бы определить красную зону как "имеющие оборот более, чем XX И ошибку более, чем YY":

Тут уже получше, можно сфокусироваться на исследовании действительно проблемных участков, список будет короче. Естественно, в выборе границ присутствует здоровый волюнтаризм, но об этом чуть позже, а пока заметим в скобках, что и в выборе границы группы сидит в точности такой же волюнтаризм. Однако мне больше нравится другой метод определения норматива. Я тут совершенно случайно вспомнил, что издержки приблизительно (весьма приблизительно, прямо скажем) пропорциональны обоим параметрам, а значит пропорциональны их произведению. Снова, как и в многокритериальном ABC, мы можем определить композитный показатель

(Оборот) * (Ошибка прогноза)

Тогда наша красная зона может быть описана областью (Оборот) * (Ошибка прогноза) > Норматив:

Все, что выше и правее этой гиперболы, попадает в виде отчета под ясны очи человеку.

---

Что в итоге? Мы нарисовали механизм контроля точности прогнозирования. При этом нигде не использовали Сочетание Из Трех Или Более Латинских Букв, да к тому же и сделали его более производительным и тонким.

И еще один важный момент. Данный механизм позволяет быть очень гибким. Как уже упоминалось, в варианте контроля по группе А мы вынуждены каждый раз просматривать один и тот же список полностью. В реальности же человек может быть ограничен ресурсом, поэтому норматив изначально выбирается таким образом, чтобы список можно было на самом деле обработать и принять решения (например, в отчет выдать лишь 50 позиций, не уложившихся в допуск). А далее есть варианты: либо мы начинаем укладываться в допуск и берем с полки пирожок, либо, следуя заветам Деминга, занимаемся непрерывным улучшением - постепенно ужесточаем норматив.