SCM & IT. Who is where... part IV

В предыдущей части мы нарисовали картинку - структуру системы управления цепочкой поставок. Не знаю, как у вас, но у меня она вызывает стойкую ассоциацию с управлением производственным конвейером, да оно, пожалуй, и неудивительно - ведь движение материальных ценностей по трубе(цепочке) поставок - это практически то же самое, что и движение заготовки по ленте конвейера. При этом в обоих случаях постепенно вырастает ценность товара для потребителя, ожидающего на выходе из цепи.

Если продолжить ассоциацию, то мы получим соответствие

Политика управления 0. ЦПР - Отдел Главного Технолога
1.конвейер будет выпускать шалабуху с гайкой
2.длина конвейера 10м, форма - буквой ЗЮ
3.будет установлено 9 роботов-накрутчиков гаек на шалабуху и 1 робот-укладчик в ящик
Планирование 0. ЦПР - Центральный Процессор управления конвейером
1.заготовки на вход подавать со скоростью 1шт/сек
2.робот за 0.5 сек до подхода шалабухи правым манипулятором берет из отсека №3 гайку
3.при подходе левым манипулятором фиксирует ш. и правым накручивает гайку
Исполнение 0. ЦПР - Большая Интегральная Схема (чип) управления роботом
1. звено правого манипулятора №1 установить под 78 градусов к вертикали
2. звено №2 согнуть под 95 градусов по отношению к №1
3. совместить звенья 3а,3б,3в так, чтобы зафиксировать гайку.
.........
Учет и контроль сколько подано заготовок
сколько на выходе изделий
процент брака
израсходовано масла на ТО
ремонты
........

Думаю, каждый может придумать свою детскую картинку.

Будем считать, однако же, что мы немного развеялись и вернемся к нашим скучным взрослым играм. Мы остановились на том, что чем ниже уровень управления, тем больше выбор программных решений для автоматизации. Этакая пирамида типа Маслоу.

 

И пирамидальная форма отнюдь не случайна. Все дело в том, что компьютеры на современном этапе развития умеют лишь очень быстро складывать и вычитать числа. Лишь, но очень быстро. Если мы сумеем так сформулировать свою задачу, что она сведется к манипуляциям с числами и выбору в зависимости от числовых значений, мы сможем получить помощника в лице компьютера. Другими словами, задача должна быть описана формально.

С другой стороны, мы имеем дело с бизнес-процессами. Как учит нас теория, процессы состоят из процедур, а процедуры представляют из себя последовательности операций. В интересующей нас трубе (цепочке или конвейере, как кому больше нравится) таких процессов и процедур множество великое, входы и выходы соединяются сложнейшим образом. Есть, однако, одна существенная черта. Существуют процедуры формализуемые и неформализуемые.

Формализуемые процедуры.

Мы можем взять лист бумаги, ручку и написать перечень и порядок действий, в результате которых процедура может быть гарантированно исполнена. При этом исполнитель может пользоваться таким сценарием, не включая интеллект и свои немалые творческие способности. В том случае, если таковая процедура формализована, появляется регламент действий, возможность контроля, появляется Система.
Важный момент. Как только для исполнения такой процедуры не нужно некое творческое озарение, так сразу она может быть автоматизирована. Но только после того, как описана на бумаге.

В качестве примера можно рассмотреть мое любимое бизнес-направление - бухгалтерский учет. Вот как может быть описана процедура проводки:

Входная информация:

  • сумма проводки
  • счет-кредит
  • счет-дебет

Тогда процедура

  1. получить сумму остатка на кредитуемом счете
  2. уменьшить ее на сумму проводки
  3. получить сумму остатка на дебетуемом счете
  4. увеличить ее на сумму проводки
  5. конец транзакции

После того, как мы написали это на бумаге, можем все это запрограммировать. Почему вообще бухгалтерия - самая автоматизируемая и самая автоматизированная область? Все очень просто. Там все процедуры уже за нас формализовали законами и инструкциями, 90% работы сделано, осталось только перевести это все в электронный вид. Поэтому автоматизация в этой области проходит для любой компании легко и безболезненно, а значит нет "неудавшихся проектов".
В любой другой области внедрение решений обычно связано с изменением каких-то или многих процедур, поскольку нет единых, узаконенных методов работы. Правда, существуют общепринятые, те самые пресловутые best practices (ой, не люблю я почему-то это словосочетание!). Более того, сплошь и рядом фактически принятые в компании методы работы либо в принципе не могут быть формализованы, либо менеджмент не испытывает желания приводить их к формальному виду.
Отсюда растут ноги у

Мифа №1
Вот поставим Крутую Информационную Систему (КИС), и она нам все приведет в порядок. Будем нажимать на Большую Зеленую Кнопку (БЗК) и получать результат.

Я думаю, все уже поняли, к чему я веду. БЗК не бывает, волшебные палочки проходят по другому ведомству. А все из-за того, что невозможно формализовать все процедуры. Так что делаем выводы: чем больше нам удастся формализовать, тем больше потенциально можно автоматизировать. Но формализация не только средство (да и не столько, откровенно говоря), она имеет собственную ценность, и, возможно, гораздо большую. Как только процедура формализована, получение нужного результата ГАРАНТИРОВАНО вне зависимости от исполнителя, помните? Ну а уж следить, чтобы исполнитель двигался исключительно по регламенту - это уж, извините, другой контур управления, здесь об этом не будем.

Мы лучше обратим внимание на обратный

Миф №2.
У нас совершенно уникальный бизнес, общепринятые подходы никак не стыкуются с нашими процессами, автоматизация у нас невозможна.

Я хотел бы спросить, ваша компания занимается разработкой Единой Теории Поля? Нет? Может быть, Теорией Всеобщего Счастья? Тоже нет? Так чем же, не томите!
Ах, вы занимаетесь производством и/или поставками продуктов и/или услуг! Что ж вы молчали, мы уже идем к вам, ибо вне зависимости от свойств продукта или услуги, львиная доля процессов в таких компаниях по сути неотличима. Даже свойства продукта, существенные для процессов управления в цепи поставок, везде одинаковы.

Так что можно сказать с уверенностью даже с закрытыми глазами, что уж 80-то процентов процедур совершенно одинаково формализуемы. А правда состоит в том, что регламентация процессов на самом деле просто невыгодна по разным причинам самим менеджерам. К тому же невредно напомнить старую истину: "Люди всегда будут противиться любым изменениям. Даже вопреки собственной выгоде". И аргументы под это будут выискивать с удивительной изобретательностью.

Но давайте посмотрим на какой-нибудь пример. Дабы меня не принимали за апологета механистического подхода, готов рассмотреть самый нестандартный, самый творческий процесс в области управления запасами: разработка прогноза потребления. Ну так, для большей жесткости. Несмотря на то, что математический аппарат достаточно давно и с переменным успехом разрабатывается, сама сущность неопределенности спроса обеспечивает наличие множества методик и алгоритмов, применяемых в разных случаях. Отсюда огромное значение эксперта в прогнозировании, его знаний, опыта, чутья, знания особенностей продукта. Но мы все же попробуем крупными мазками набросать процедуру.

  1. Рассчитать точность прошлых прогнозов (определение методики) по существующей модели.
  2. Если удовлетворительно (определение нормативов), рассчитать по прежнему алгоритму.
  3. Если неудовлетворительно
    1. Определить список альтернативных моделей (ограничить список).
    2. По каждой рассчитать ошибку (определение методики).
    3. Выбрать лучшую модель
    4. Рассчитать по выбранной модели.
  4. Утвердить прогноз.
  5. Зафиксировать в ИС для последующего план-фактного анализа

Если присмотреться к предложенному сценарию, лишь пп. 3а и отчасти 4 предполагает экспертное решение, остальные насквозь поддаются формализации и автоматизации.